对于企业来说很少不存在应收账款的，除非是垄断企业，应收账款如何有效管理则是直观的体现出财务能力与价值。
有网友认为企业要生存和发展必须要有是现金流量，必须加强应收账款的清收力度。否则企业应收款项占款过大、时间太长，造成企业资金链断裂可能会导致企业被债权人申请破产的严重后果。
如何对应收账款有效管理？网友提出首先内部职能部门形成合力，打造一流产品和服务，是应收账款及时收回先决条件。企业的销售工作一头连着生产，一头连着市场，左边是财务，右边采购，前面是研发，后面是客服，要保证产品适销对路，适应市场的需求，保证技术领先，服务优质是应收账款及时收回先决条件，必须是各个部门密切配合相互协作，同时明确责任奖罚分明。
其次控制应收占款，同时也要充分运用好企业的信用政策扩大销售，找到一个平衡点。这个平衡点根据企业的规模大小、产品的技术水平和竞争优势不难寻找，但是需要一定的数据积累并借此进行判断。
再次是定期分析应收账款的总额和结构，财务、法务加强对应收账款的管控，及时有针对性的组织清欠，防范坏账。
也有网友的观点则是未雨绸缪管好钱袋子，用制度来束缚，责任落实到人，做好全程的充分准备，比临时的处理效果要好的多。
首先落实责任人，分清财务与销售人员的各自的责任，如果在事先没有分清楚的情况下，事后就容易扯皮，比如销售人员的理由是钱与款都是财务的事，财务人则认为销售人员需要一跟到底，对这个事的来龙去脉更清晰，公说公有理婆说婆有理，扯不完的乱账。所以事先区分双方的责任，比如确定为财务人负责，那财务人就需要从前端开始就参与进去，以足够的信息来专业判断，否则就是擦屁股。
其次是应收账款与销售人绩效直接挂钩，产品卖出去不算完，钱收得回来才算一个完整的循环，如果错误的绩效考核将引发错误的行为。比如单纯鼓励销售额的行为，三一重工曾喊出“三万八千八，泵车开回家”的口号，首付才接近全款的百分之一，产生的后续风险可想而知，至今元气还未恢复过来。
再次是财务对应收账款分析评价监督，财务人需要做好每个月的对账记录，在此基础上制作详细的记录表，客户、产品、日期、数量、金额、负责人、结算规则、特别关注事项等，所需要的信息一目了然，随查随用；需要做趋势分析，既按时间来对比分析，又按同一客户来进行分析，多维度的确定相关趋势；需要对某些客户做特别关注与信息提示。财务人充分的发挥信息记录整理和分析的作用。
最后则是攻坚战，对历史形成的复杂的应收账款处理，以内部项目组的形式，招募各部门的骨干进行共同攻关，梳理清楚形成的原因，手头证据，遇到的问题，提出针对性解决方案，以谈判、诉讼等形式一追到底，通过积累经验来完善相关制度。
一、恒泰金服分享应收账款专项审计策略
传统制造行业的应收账款
1、基本情况
传统制造行业接受下游客户订单进行生产制造、交货所产生的应收账款，此类型的应收账款应该是持续、稳定地随着销售交易的进行而循环产生。
2、风险点及管控措施
（1）企业准入的管理：银行或保理商应根据公司的风险政策管理，对买卖方企业规模、所涉行业、区域或其他因素，订立相关的企业准入条件。
（2）应收账款准入管理：根据各种不同交易模式及付款条件所产生的应收账款，银行或保理商也应订立不同的准入条件，作为保理业务推动的依据。
（3）额度管理模式：保理业务牵涉到买卖双方，所以不能单纯的只管理卖方（融资人）的额度，应该交易双方都要管理，举例来说：「有追索权保理业务」需要核定「卖方保理预付款额度」及「买方的非承保额度」。若为「无追索权保理业务」则需要核定「卖方保理预付款额度」和「买方信用风险担保额度」。
（4）保理预付款比例：指对受让的全部核准应收账款，同意支付的保理预付款与受让的全部核准应收账款金额之比。比例的决定应依行业特性、历史应收账款回款分析及利息、费用覆概率等分析后决定。
（5）保理预付款放款额＝∑（每笔核准应收账款金额*保理预付款比例）
（6）法人代表及实际控制人的个人无限连带担保责任，也就是对此保理融资的所有债务，提供不可撤销的无限连带担保责任。
（7）买卖双方与方或卖方与其他债务人因货物损失、拒付、少付货款、产生贸易或债务纠纷和追索时，应有详细及完整的处理及管理程序，来保障保理资产的合法性。
（8）对买卖双方发生经营性的风险警讯时，应于合同中明确保理业务的提前回购的触发条件与机制。
（9）对于此类型保理业务采取「间接付款」。也就是发生「非买方企业支付此笔账款」或「买方将款项直接付至非卖方的监管回款账户」，均应充分了解原因、即时评估是否有异常发生。
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