七大硬伤，决定中国银行不能成为中国最为优秀的商业银行
中国银行虽然上市了，但并不意味着她的改革成功，她未来的经营成功，她未来的发展有前景。
中国银行目前在管理上存在七大硬伤，这些硬伤如果不医治，她在同业竞争中前景并不乐观，这七大硬伤，也决定了中国银行不能成为中国最为优秀的商业银行。
第一大硬伤，缺乏系统的、完整的、持续的、鲜明的、科学的企业文化。中国银行是一个百年老字号，有着悠久的历史，但不并表明她具有系统的、完整的、持续的、鲜明的、科学的企业文化，特别是建国后中国银行合并到中国人民银行，她创建时的原生态企业文化因此中断，改革开放后，中国银行独立分出，二十几年业务迅猛发展，创造了惊人的奇迹。只不过这种奇迹的产生，除了中国银行自身的努力外，很大一部分来自于国家的政策。在这个浮躁的改革年代，中国银行和中国其它许多国有企业一样（海尔集团可以除外），在发展业务的同时，并没有培育出适合自己企业特点和发展的内在文化（全国统一标识等这只是企业文化的一个外在的符号）。比如说，中国银行从去年开始致力于内控合规文化的建设，大张旗鼓，全员参与，几个月就来一次全员性合规考试，并制定了像业务差错“零容忍”这样的“严刑酷法”，有些省甚至建立事中监督中心，对前台柜员的操作实行一对一地监督。这种方式，可能一时会见效，但这种所谓的合规文化可以肯定地说不是科学的企业文化。正如大禹治水一样，对银行案件的防范，只采取“防”和“堵”效果并不好。有个故事是这样的，一只猫蹲在桌子上，盯着挂在梁上的鸟笼子，想吃笼子里的鸟，鸟想，小样的，想吃我，够不着吧，没门。第二天早上，桌子下一地鸟毛，鸟被猫吃了。有好事者分析说，这是因为鸟在防猫时，只能做到99.99%的用心，总有那一瞬间的打盹，猫想吃鸟，那是用了100%的心思，只要有一顶点的疏忽就会被它抓住。这个故事用到银行防范道德风险上也是同样道理，想作案的员工只要他产生了不良的动机，再完善的内控制度，他都会找到作案时机。这也是中国银行近年来内部大案要案层出不穷的原因，防不胜防的原因。而真正防范道德风险的有效措施是，通过一种企业文化的培育，让员工产生一种归属感和荣誉感，积极引导员工树立高尚的、正确的人生观，培育员工健康、健全的心态，让员工摒弃杂念。只要不产生作案的动机，即使业务流程有漏洞，也不会产生案件。在企业文化的培育上，中国银行可以借鉴海尔集团注重对员工工作创造性和积极性培育的文化；借鉴中国工商银行对员工全程、全员、全面培训，对新员工岗前培训，老员工手把手带新员工的文化；借鉴中国平安保险通过一本本工作日志这样的小细节传播文化知识和企业理念的文化；甚至可以借鉴安利公司让员工创造价值、企业回报员工价值的等价文化。未来银行和企业的竞争，既是管理的竞争，也是产品的竞争，更是人才的竞争，但归根到底是企业文化的竞争！
第二大硬伤，官商作风严重，官僚习气浓厚，本位主义积习难改，工作效率低下。近些年，中国银行的历任行长都有一个从政的情结，都想在任期内做出点成绩来，以换取自己更高的仕途，这种进取心本无可非议，但有些做法却不当。我记得是在1998年还是1999年时，总行的行长想高进某一个高位，就让全国的银行虚报盈利，结果这个包袱背了好几年。上行下效，下面省行的行长、分行的行长也就跟着学，好大喜功，急功近利的事也就不足为怪，比如说不考虑企业的实际情况，盲目发放巨额贷款，以此来做向当地政府邀功，以此来向上级表明自己的开拓能力，很快，行长因有政绩被提拔，巨额贷款却因企业倒闭而不良。结果是一批行长被提拔，万亿贷款被核销。只到现在中国银行还在不断地用自己辛辛苦苦赚来的钱，来偿还那些被核销的“贷款黑洞”。这些年中国银行没有培养出优秀的银行家，却产生了一批政客。让人费解的是，现在各级政府官员的观念都在与时俱进，官僚味越来越淡时，中国银行的官僚却未见改进多少。我听一位省行的行长说，他到总行时，那些机关的处长都拿他没当回事，反映一个问题，求一件事，哼哼哈哈，官腔一打，半年没有一个回音。我行到总行去申请一个业务品种，公文能在一个部门里面旅行数月之久，不管能办不能办，就是没有下文。近年总行机关，新进了不少毕业生，什么博士、硕士的，学历都很高，也都是名牌大学的，但极其缺少业务的实践，缺少对基层的调查研究，也缺少对中国各地经济特点的全面了解，以至出台一些规章制度和业务流程操作闭门造车，脱离实际，导致下面无所适从，无法操作。中国银行各省也自成诸侯，各自为阵，总行的话不好使，这也是导致中国银行全国不能尽快地统一操作流程原因之一，结果是浪费资源，贻误战机。
第三大硬伤，国外的管理经验水土不服，国内的经营经验严重缺乏。中国银行是一个国际性的大银行，在国外有着很多分支机构，中国银行总行和省行的大部分管理者都有着在国外银行工作和管理的经历，有着丰富的国外银行管理经验，这些在国外工作的管理者回到国内后，很容易就把国外银行的东西照搬到国内银行的管理上，因此，中国银行具有国内其它同业不具备的国际金融管理理念和业务发展的前瞻性，也因此，中国银行成了金融新产品的创新者，中国银行业管理新理念的首倡者，但这些管理理念往往存在着水土不服的现象，也就是与国内实际结合的不好，推广的不好。而其它银行在借鉴中国银行后，很快就把它转化成自己的品牌，结果是“师中行之长以制中行”。比如说引进公司治理机制是中行首倡，但工商银行、建设银行和交通银行却比中行做得好，治理地彻底。比如说发行信用卡，中国银行是第一家，但目前信用卡的系统开发和信用卡的使用，交通银行、招商银行和光大银行在国内都比中国银行要方便快捷，中行卡的新品种倒是层出不穷，什么花季卡、奥运卡、成长卡、日元卡、欧元卡等等，花里胡哨的，系统跟不上，使用不方便，再多的品种也不能完全彰显其能。还比如说外汇交易是中国银行最早开办的，但目前在国内的交易量赶不上交通银行；纸黄金也是中国银行第一家推出的，但工商银行随后也开办了，点差比中国银行还少2角，普及比中国银行还快。中国银行的总利润50%以上来自海外行的经营，国内银行的贡献率十分有限，因此，中国银行的发展过分依赖海外行，但目前工商银行、建设银行、交通银行都纷纷走出海外，与中国银行争抢国外业务，估计不远的将来中国银行国外经营这种独有的优势慢慢会弱化，但中国银行的国内市场与工商银行相比，特别是负债业务和结算业务，要远远落后工商银行。在国内经营的经验和市场开拓上，不如工商银行、建设银行，对高端客户的占有和争抢上，也不如招商银行和光大银行。
第四大硬伤，IT蓝图遥遥无期，金融科技严重滞后，已经成为阻碍中国银行发展的致命伤。在2001年以前，中国银行的金融网络各省之间还是各自为阵，互不相连，2002年后全国成立四个网络中心。那时，国内的工商银行、建设银行、交通银行等的网络也大致差不多，但今天，其它银行基本实现了全国一盘棋，信息共享，“海内同机器，天涯如同城”，能够通存通兑时，中国银行的四个中心还各玩各的，还分什么大机版行，小机版行。什么是大机版、小机版？中国银行自己都分不清。会计操作系统3.0版缺陷严重，漏洞百出，这种滞后的操作系统对外争抢客户缺乏竞争力，对内防范风险缺乏约束力。比如说，国内结算，其它行2分钟到账，而且没有地域限制，中国银行最快的“实时汇划”也得2小时，还得在一个中心，国内结算的客户当然要首先其它行。网上银行，中国银行目前仅能做企业网上银行，个人网上银行什么也做不了，而工商银行、交通银行、招商银行、光大银行的网上银行什么业务都可以办，网上申购基金、网上炒汇、网上炒股、网点炒黄金、网上转账、网点购物付费等，方便极了，我自己就是用工商银行的网上银行炒黄金、外汇和转账的，这种情况下，中国银行的客户没有不流失的。据说，今年上半年，吉林省工商银行企业网上银行交易量是2000亿，建行是1500亿，中国银行只有可怜兮兮的50个亿。个人网上银行不行也就算了，电话银行也经常有问题，比如外汇交易，中国银行就经常出现断点，一到高点要抛出时就断点，气得客户销户就到其它行去了。网络滞后还影响到国外汇入汇款，比如，交通银行的国外汇入汇款丙汇可以开立定期一本通，中国银行做不了，这也流失了一大批客户。这是对外系统显示出的竞争弱势，系统滞后对内部管理也让人颇为头疼，由于系统的缺陷，在防范操作风险和道德风险上，不得不用人力去弥补，去控制；由于系统的不完善，有些工作也不得不通过人工去完成，比如说数据的统计，像反洗钱数据的申报，每日就要耗费大量的人力去做，就这样还经常出现多报或漏报的情况等等。
第五大硬伤，人才机制僵化，人事管理缺少温暖和人性化，导致大批优秀人才流失。如果有统计的话，中国银行跳槽的员工一定会是同业当中人数最多的，比例是最高的。有这么一个说法，说是因为中国银行电脑科技人才都跳槽到其它银行，所以中国银行在开发会计操作系统3.0时，由于既懂业务又懂电脑的人才断档，向软件公司提需求时不完善，导致现行的这套系统缺陷无数，此例权且当作是传说。不过我身边有两件真实的事，一是当地的城市商业银行要开办国际业务，没有人才，就把我行国际业务一位不怎么起眼的员工挖走，条件是年薪20万；另一位是我行某县行的副行长，被当地农村信用社以月薪6000元，外加房子和车子的条件挖走了。在流失的人才当中，又以科技人才和外汇人才为最。人才流失的原因，大致有三，一是我行待遇偏低，这是普遍原因，比如上面说的那位副行长，在我行的工资，每月拿到手里的现金不足1000元，你能让他不产生想法吗；二是人不能尽其才，才不能尽其用，用没有得其值。我认识的几位通过理财师AFP资格考试的，其中两个并没有被安排到理财经理岗位，只是机关的一名普通的员工，另一名做着理财工作，但工资待遇与一般员工并无差别。理财师是我行花费了很多经费培养出来的，应该属于珍稀资源，结果又怎么样!有这么一个故事，中国一位在澳大利亚的留学生，考取了一个建筑工程监理的资格，取得这个资格的人一旦被应聘，月薪最少在5万元以上，这位学生一时找不到合适的工作，就到一家公司应聘了，这家公司只给了3万元的薪酬，一次，该市的工会到企业走访，无意中听说留学生有监理资格但月薪只有3万元的事，就主动找到老板，要求给留学生加薪，但老板拒绝，就辞退了学生，学生在很长一段时间内没有找到工作，依靠政府救济金生活，就是这样当地的工会也不准许学生找低于5万元的岗位，原因是如果他这样做了，就破坏了这个行业的整体价值。同样，一个具有AFP资格的理财师每月只挣着普通员工的工资，又怎么能体现这个行业的价值呢，又怎么能取得银行高端客户的认可呢，又怎么能留得住这些精英呢！最近听说江苏某个行的理财中心,四名理财师中两名是AFP的,两名是CFP的,一起跳槽到一个私营银行，还带走了全部的客户，闻之让人不知说什么好。三是员工缺少关怀和温暖，没有归属感和荣誉感。这种原因在中国银行代办员的身上体现最为明显，代办员曾经为中国银行的发展做出巨大的贡献，但现在他们是游离于中国银行之外的一个群体，特别是有些行将代办员全体转到中介派遣公司，彻底于中国银行了脱离关系，代办员基本上都在一线，面对客户，从事最基础、最辛苦的业务，对他们的要求也最多，但他们的工资却是挣得最少，他们当中不乏优秀的，有些代办员的综合素质要远远超过了所谓的正式工，就是这样他们也永远与正式工无缘。因为这种关系，他们在情感上实际和中国银行是两层皮，中国银行的绝情和将他们拒之门外的冷漠已让他们无路可走。最后的出路就是二条，要么离开中国银行，要么留在中国银行混日子，他们已经失去了工作的主动性和创造性。我一位在啤酒厂上班的朋友给我讲了这么一件事，啤酒厂没有改制归私营之前，设备等什么坏了，工人都会想办法尽快修好，改制私营后，再有设备坏了的情况，工人不仅不主动修，干脆再揣它一脚，让它坏得再厉害点，工人想啊，坏不坏与我有什么关系，我每月挣的就是那点钱。代办员现在也有这种心态了，虽然他没有机器可以破坏了，但他的不主动和怠慢，以及没有创造性的工作，却在破坏银行与客户的关系。代办员是这样的，正式工在这样的环境下不长时间里也会一样的。上班找工作，无非就是三种情况，谋一个饭碗，等一个前程，找一个舞台，中国银行满足这些不同的需求其实不是很难的事，但没有做到。不是做不到，而是压根就没有想要这么去做。中国银行犯着中国所有企业常犯的一个毛病，就是轻视人才。中国银行总行在上市之前，曾提出一个“四个留人”即，感情留人、待遇留人、培训留人、使用留人，不过就是一句好听的空话。根深蒂固的想法就，走呗，中国现在最臭的就是人，人才不有的是吗，走了旧的再招新人，但他却忘了，把一个新人培养成手需要的时间和费用，特别是人才流失后带走的客户和流失的客户。中国银行如果还是这个用人态度，人才们不跳槽才是傻瓜呢！我们经常说，要培育客户对中国银行的忠诚度，天啊，中国银行的员工对中国银行都缺乏忠诚，怎么去培育客户对中国银行的忠诚！
第六大硬伤，绩效考核机制走极端，管理者和普通员工待遇差距过大，严重挫伤员工的工作热情和积极性，两极分化，影响内部的和谐，导致凝聚力、战斗力的下降。工资少，贫穷，只是我们普通的员工而已，中层干部以上的管理者的奖金那是一般员一生工资也挣不到的。去年，一般省行里的中层是30万以上，听说当年全国排名最后的吉林省的中层干部奖金也是20多万。这个数是一般员的20倍呀，他们的贡献是大些，承担的风险是多些，但那许多的活都是一般员工做的呀。省行行长自己的公务用车好几辆，二级分行的车只是每个行长专用，没有业务用车，也没有车改补贴，一般员工跑业务，有点敬业精神的自己掏钱打出租，大部分听之任之，客户爱来不来，爱走不走的。这种不平衡心态和抵触心里，是不请自来。老总你挣得那么多，活当然你要多干点嘛，这样才体现你的多得多劳，本小姐，嘿嘿，挣得也少，就多呆一会吧。人民内部矛盾出现了。同时，这些老总呀，为了保住高薪，现在想的不是如何开拓市场，发展业务，创新产品，而是小心翼翼地怕业务出差错，怕创新产品的后评价，无过就是功，业务不发展无所谓，只要不出风险，这位置就没事。这种明哲保身、保高薪的老总心态最是要命，直接导致了中国银行的业务市场份额不进则退，拱手让人。如果，中国银行的体制改革的目的，就是产生这种两极分化的结果的话，就难免让人怀疑这种体制改革目的的纯正性，它不是为了加强自身的公司治理，也不是引进国外先进的银行管理理念，也不是为了入世后同外资银行的竞争，（因为我相信即使不改制，以上这些也一定能够做到），而是既得利益的管理者可以合法地获取超高报酬，合法地剥削普通员工。其实，当前的改革，不仅中国银行如此，其它国有企业也是如此。正如当今流行的说法：老板越来越贵族化，员工越来越奴隶化。不过，不管是中国银行也好，还是其它银行和其它企业也好，脱离最广大群众参与的企业，丧失群众基础的企业，时间会证明，它不会是成功的企业，不会是走得久远的企业，不会是优秀的企业。我真希望中国银行能走出这种绩效考核的误区，体现差别是必须的，但一定要有个度，既要肯定管理者的成绩，又要调动广大员工的积极性。
第七大硬伤，劫贫济富，资金、人力、产品、政策倾向经济发达地区，导致经济相对落后地区经营困窘，员工生活拮据，以致案件频发。中国银行目前确立了十个重点省份，这十个重点省份也是中国经济发展最快的省份，他们对总行的贡献率也的确是巨大的，因此，总行在资金、政策、人力等方面给予这十个重点省的倾斜也在情理之中，不过，也不能因为经济落后的地区银行发展较慢，就干脆就限制它的发展，把落后地区的资源挤到经济发达地区，让富的更富，穷的更穷，那不是科学发展之策。中国银行是一个民事主体，即使最偏僻、最落后的一个网点出了案件，那也是中国银行的事。因此，推进经济发达地区银行的发展，带动经济落后地区的银行的进步，才是中国银行整体发展的大计。要不，就干脆砍掉那些没有发展空间的落后地区的分、支行，那也比劫贫济富的好。
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